Die Veränderung der Konfliktkultur durch Wirtschaftsmediation - Erfolgreiche Implementierung durch Change Management

Kapitel 7.3, Implementierung durch einen transformativen Change Management-Prozess: Der Erfolg eines personalentwicklungsorientiertem Konfliktmanagementsystems hängt von den Menschen ab, die dieses System integrieren und damit täglich arbeiten müssen. Der Bedarf ist zwar da, doch muss dieser zunächst erkannt und nötige Maßnahmen umgesetzt werden, welche von allen Unternehmensmitgliedern getragen werden. Der Erfolg hängt folglich von einem Einstellungswandel aller Personen im Unternehmen, insbesondere der Führungskräfte ab. Ein Einstellungswandel kann jedoch nur durch einen Wertewandel erfolgen. Dies erfordert ein komplexes Verändern unterschiedlichster Faktoren. Durch extrinsische Maßnahmen können intrinsische Merkmale verändert werden. Grundlage hierfür ist aber der Wille zum Wandel, dieser kann einzig durch die Defizitdarstellung ausgelöst werden und benötigt Zeit. Mediation wird akzeptiert werden, wenn dieser Einstellungswandel vollzogen ist. Doch allein durch das Verändern aller Stellschrauben kann der Erfolg einer Implementierung von Mediation erwartet werden. Für ein anspruchsvolles Vorhaben, wie dies bei der Implementierung eines Konfliktmanagementsystems der Fall ist, wird der notwendige Wandel nicht durch Einzelprojekte oder -maßnahmen erreicht. Vielmehr ist ein aufeinander abgestimmtes Bündel technischer, organisatorischer, personeller und finanzieller Projekte und Maßnahmen erforderlich, ein sog. Wandlungsprogramm, was die Notwendigkeit eines Konfliktmanagementdesigns legitimiert. Die Position des Unternehmens verändert sich nicht, jedoch sein Potential. Es entstehen sozusagen neue und umgebaute Kompetenzen, welche in den vorhandenen Geschäften indirekt zu Wettbewerbsvorteilen führen sollen. Restrukturierungs- und Entwicklungsvorhaben sollen Potentiale und Positionen für den Wettbewerb stärken und verbessern. Die tiefgehende transformative Veränderung, welche die strategischen Ausrichtungen und die fundamentalen Einstellungen und Verhaltensweisen berührt, wird als Revitalisierung und Remodellierung verstanden. Die Implementierung des Designs ist daher ein transformativer Wandel, da er auf die Änderung der personellen Fähigkeiten abzielt und veränderte Werte und Überzeugungen schaffen will. Nach Krüger werden fünf Phasen des Wandlungsprozesses unterschieden: Initialisierung, Konzipierung, Mobilisierung, Umsetzung und Verstetigung. Das Design befindet sich demnach bei Fröhlich in der Phase der Initialisierung und der Konzipierung. Grundsätzlich lassen sich drei Aspekte eines Wandlungsmanagements unterscheiden: Der Wandlungsbedarf, die Wandlungsbereitschaft und die Wandlungsfähigkeit: Der Wandlungsbedarf wurde in den vorhergehenden Kapiteln erläutert. Die Bereitschaft zum Wandel wird als kritisch angesehen, da keine wirkliche Krisensituation vorliegt. Einen grundlegenden Wandel auch ohne Krise zu erzielen, zeichnet erfolgreiches Change Management aus. Die Wandlungsfähigkeit wird ebenfalls kritisch beurteilt. Es erfordert daher viele Maßnahmen, welche auf jene einzelnen Subsysteme des Unternehmens ausgerichtet sind, die einen Beitrag zu dieser Fähigkeit leisten sollen. Die fünf Schlüsselfaktoren einer veränderungsfreundlichen Unternehmenskultur sind kreative Unruhe, Konfliktfähigkeit, Zusammengehörigkeitsgefühl, Sinnvermittlung und Kommunikation. Da festgestellt wurde, dass es in Bezug auf Konfliktfähigkeit und Kommunikation sowie beim Zusammengehörigkeitsgefühl Mangelerscheinungen gibt, bedeutet dieser Wandel einen hochsensiblen Prozess, der gemanagt werden muss. Die Konfliktfähigkeit bzw. die einheitliche konstruktive Konfliktkultur muss erst noch geschaffen werden. Traditionelle Denkweisen müssen mit Geduld und Einfühlungsvermögen abgebaut werden. Dies bedeutet für das zu implementierende Design: Der Weg ist das Ziel. Organisationsentwicklungsprozesse sind immer verbunden mit betrieblichen Konflikten, bspw. wenn es um die Verteilung von Aufgaben oder um persönliche Ressentiments geht. Solche Prozesse sind ohne Konfliktmanagement nicht denkbar. Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf die in der Literatur beschriebenen Wege zur Durchführung von Implementierungen von solchen Systemen sowie auf Ergebnisse der geführten Interviews und der schriftlichen Befragung von Unternehmensmitgliedern. Ebenso spiegeln sich eigene Gedanken des Verfassers wider. Top- down: Anforderungen an Unternehmensführung und Führungskräfte: Ein grundlegender Wandel muss in jedem Fall von der obersten Führung getragen bzw. mitgetragen werden, wenn er zum Erfolg führen soll. Topmanager sind aufgefordert als Promotoren des Wandels zu wirken. Um die Unternehmensführung von der Relevanz des Designs zu überzeugen, bedarf es somit Fürsprecher für ein solches System. Dies können Führungskräfte aus den jeweiligen Bereichen sein, doch primär muss durch die Personalabteilung und den Betriebsrat kontinuierliche Überzeugungsarbeit geleistet werden. Dieses Buch kann als Anstoß dienen, um der Geschäftsführung die Wichtigkeit eines solchen Systems darzulegen. Hilfreich wäre eine Quantifizierung der bisher entstandenen Kosten durch Konflikte und die Kosten für die Investition in das System. Selbst wenn diese nur ungenau angegeben werden können, wird hier ein positives Ergebnis prognostiziert. Allerdings muss ein längerer Zeitraum von drei bis fünf Jahren berücksichtigt werden. Die Schwachstellen des bisherigen Konfliktumgangs müssen aufgedeckt und die Ursachen der Geschäftsleitung erläutert werden. Ein Weg, um Geschäftsleitung und Führungskräfte von der Wichtigkeit zu überzeugen, ist die Teilnahme an einer Schulung zum Thema 'Konfliktmanagement'. Die finanziellen Aufwendungen einer zweitägigen Schulung für die Geschäftsleitung und für alle Bereichsleiter betragen nach einem Angebot eines deutschen Anbieters 2.240 EUR. Ein zweites Angebot einer österreichischen Mediatorin beläuft sich auf 2.100 EUR beide Angebote befinden sich in Anlage Nr. 4. In dieser Schulung wird auch das Thema Mediation behandelt. Hier könnte daher eine erste Sensibilisierung für die Thematik entwickelt werden. Dies hätte zudem einen ersten Effekt für die Personalentwicklung. Auch der Betriebsrat sollte eine Schulung zum Thema 'Mediation' belegen, um als Fürsprecher des Designs konstruktiv aufzutreten. Ein Angebot für ein solches Seminar, dessen Kosten sich auf 990 ? belaufen, befindet sich in Anlage Nr. 5. Die Initiatoren müssen alle Unternehmensmitglieder für die Thematik sensibilisieren, um eine erfolgreiche Unterstützung durch die Geschäftsleitung zu erfahren. Ziel sollte sein, dass von der Unternehmensleitung ein Projekt initiiert wird, in welchem eine Stelle für einen personalentwicklungsorientierten Konfliktmanager geschaffen wird. Die Bereitstellung der nötigen finanziellen Mittel zur Umsetzung der entwickelnden Ideen sowie die Schaffung von organisatorischen Voraussetzungen sind Maßnahmen auf Geschäftsleitungsebene. Ebenso muss eine eigene Kostenstelle für dieses Projekt eingerichtet werden. Der Betriebsrat hat aufgrund § 87 Abs. 1 Zf. 1 BetrVg Mitbestimmungsrecht bei der Einführung einer solchen Stelle. Die Rolle dieses Konfliktmanagers wird im nachfolgenden Kapitel beschrieben. Nachdem der Konfliktmanager als Stabstelle der Geschäftsleitung initiiert worden ist, wird er zuerst eine grundlegende Analyse durchführen.