Gesundheitsökonomie, Management und Evidence-based Medicine - Handbuch für Praxis, Politik und Studium

14 Krankenhaus-Controlling und -finanzierung (S. 235-236)

Ludwig Kuntz und Verena Pick

14.1 Grundlagen des Krankenhaus- Controllings

Die veränderten Rahmenbedingungen, die komplexeren Unternehmensstrukturen und der steigende Wettbewerbsdruck im deutschen Gesundheitswesen fordern von den Krankenhäusern in verstärktem Maße, dass sie eine qualitativ hochwertige und zugleich wirtschaftliche Leistungserbringung gewährleisten. Um diesen und weiteren Anforderungen gerecht zu werden, ist das Krankenhausmanagement auf die Implementierung und den Aufbau eines ganzheitlichen Controlling-Systems angewiesen. Durch die Integration von Controlling in das Management der Krankenhäuser wird vor allem eine ausreichende Informationsbasis für Entscheidungen geschaffen, die eine funktionsübergreifende Steuerung des Krankenhauses ermöglichen. Auch ist die Weiterentwicklung verschiedener Controlling-Instrumente ein wirksamer Ansatz, um die Effektivität und Effizienz des Leistungserstellungsprozesses eines Krankenhauses zu erhöhen. Bei vielen Krankenhäusern bildet derzeit eine Kosten- und Leistungsrechnung, die z. T. sehr unterschiedlich differenziert ausgestaltet ist und auf eine Steigerung der Transparenz bezüglich der Kosten- und Leistungssituation des Krankenhauses abzielt, die Grundlage für den Aufbau eines Controllings.

Bei der Beschreibung der wesentlichen Aufgaben und Ziele des Krankenhaus-Controllings greift man auf die verschiedenen Definitionsansätze bzw. -konzeptionen von Controlling in Industriebetrieben zurück. Jedoch hat sich bisher weder in der betriebswirtschaftlichen Theorie noch in der Praxis eine einheitliche Definition von Controlling durchsetzen können (Wall 2008). Zentraler Bestandteil vieler theoretischer Definitionen ist die Koordinationsaufgabe. So wird Controlling als „Koordination des Führungsgesamtsystems“ (Küpper 2005) oder als „Koordination segmentierter Führungssysteme von Organisationen“ (Ossadnik 2003) charakterisiert. Neben den koordinationsorientierten Ansätzen wird Controlling auch als „Rationalitätssicherung der Führung“ verstanden (Weber u. Schäffer 2006) oder mit interner Unternehmensrechnung und Unternehmenssteuerung gleichgesetzt. In einem weit gefassten Verständnis können Planung, Koordination, Information und Steuerung des gesamten Unternehmensgeschehens als zentrale Aufgabenschwerpunkte des Controllings beschrieben werden. Auch Kontrolle ist ein wichtiger Bestandteil, der aber nicht mit Controlling (= „steuern, lenken“) gleichzusetzen ist.

Krankenhaus-Controlling wird u. a. definiert als „Planung und Steuerung der Prozesse nach betriebswirtschaftlichen Kriterien“ (Kuntz 2002). Nach Schirmer (2006) liegen die zentralen Merkmale des Krankenhaus- Controllings in der Gestaltung und Anwendung der notwendigen Informations-, Steuerungs-, Planungs- und Kontrollsysteme, um durch Aufbereitung der entsprechenden Informationen eine ergebnisorientierte Entscheidung des Krankenhausmanagements zu unterstützen. Aus theoretischer Sicht ist das vorherrschende Controlling- Verständnis in Industriebetrieben und Krankenhäusern vergleichbar. Die praktische Entwicklung und Umsetzung von Controlling-Instrumenten in den Krankenhäusern liegt jedoch im Vergleich mit Industriebetrieben zurück.

Bei der Übertragung der für Industriebetriebe entwickelten Controlling-Konzepte und -Instrumente auf die Krankenhäuser als spezielle Dienstleistungsbetriebe sind vor allem die Besonderheiten des Gesundheitswesens zu berücksichtigen. Zu den Hauptgründen für die Konzipierung eines krankenhausspezifischen Controllings zählen die besonderen und auch dynamischen Rahmenbedingungen, in denen Krankenhäuser agieren. Starke regulierende Eingriffe (Budgetverhandlung, Entgeltsystem etc.) und die Krankenhausplanung der Bundesländer setzen Krankenhäuser einer hohen Planungsunsicherheit aus, die einen ständigen Anpassungsprozess bedingt.