Dynamisches Human-Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstand (HC-KC)

5 Fortschritt: Welche Innovationen haben wir generiert (S. 137-138)


Univ.-Prof. Dr. Volker Stein, Universität Siegen


5.1 Innovation


Nicht zufällig wurde das Verbundprojekt „Dynamisches Human-Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstand (HC-KC)“ im Rahmen des Förderschwerpunkts „Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“ des Bundesministeriums für Bildung und Forschung gefördert. Und ebenfalls wurde dieses Verbundprojekt nicht zufällig der Fokusgruppe „Management offener Innovationsprozesse“ zugeordnet.

Beides weist auf die an HC-KC gestellten externen Erwartungen hin, einen hohen Innovationsbeitrag zu leisten. Dies entspricht den projektinternen Erwartungen: Bereits die gewählte Fokussierung auf den „innovativen Mittelstand“ impliziert eine Zielgruppe mit Innovationsbezug – aber auch, dass diese Zielgruppe mit innovativen Erkenntnissen konfrontiert werden sollte.

In diesem Beitrag wird jetzt der Frage nachgegangen, welche Innovationsbeiträge das Projekt HC-KC geleistet hat. Diese Frage wird nachfolgend auf drei Abstraktionsebenen betrachtet: (1) Auf der Metaebene geht es um die Verbindung des Projekts zum Prinzip der Open Innovation, (2) auf der Realebene um die erreichten Innovationen im Objektbereich des Forschungsprojekts und (3) auf der Sozialen Konstruktionsebene um die Innovationswirkungen und die erwartbare Innovationsdiffusion.

5.1.1 Metaebene: Offene Innovation von Human Capital Standards


Humankapital ist ein Vermögenswert, der durch die Mitarbeiter eines Unternehmens gebildet wird. Mitarbeiter stellen ein entscheidendes Ertragspotenzial des Unternehmens dar, das mit geeigneten Maßnahmen hin zu einem Wettbewerbsvorteil optimiert werden kann (vgl. Becker 1962; Stewart 1997; Scholz/Stein/Bechtel 2006). Personalarbeit ist eine Ressourceninvestition des Unternehmens – verbunden mit der Erwartung, dass sich diese Investition wertsteigernd, mindestens aber werterhaltend auswirkt. Dies setzt voraus, dass (a) Humankapital tatsächlich als Vermögenswert angesehen wird, (b) dieser Wert gemessen und (c) samt Wertentwicklungszielen mit konkreten Managementaktivitäten verknüpft wird, (d) der Investitionserfolg mit Hilfe des Personalcontrollings überwacht wird sowie (e) eine Berichterstattung über den Erfolg dieser Managementaktivitäten erfolgt.

Damit dieser personalwirtschaftliche Anspruch, der allgemein unbestritten ist (vgl. z. B. Kearns 2010, 20), Eingang in das Managementhandeln vieler Unternehmen findet, ist es hilfreich, für alle diese Voraussetzungen möglichst breit akzeptierte Standards zu entwickeln. Im Finanzmanagement gibt es vergleichbare Standards in Form der externen Rechnungslegung: So basieren Bilanzen und deren Veröffentlichung auf Konventionen, die sich über Jahrzehnte hinweg etabliert haben und teilweise sogar gesetzlich kodifiziert sind (vgl. Baetge/Kirsch/Thiele 2007; Schildbach 2008).

Während im Personalmanagement die Humankapitalbewertung bereits standardisierte Systeme hervorgebracht hat – so die Saarbrücker Formel (Scholz/Stein/ Bechtel 2006) –, beginnen sich diese Standards im Hinblick auf Human Capital Controlling und Human Capital Reporting zurzeit gerade erst herauszubilden. Hier ist es derzeit von zunehmendem ökonomischen Interesse, dass verlässliche und bewertbare Informationen zur Qualität des Umgangs mit dem Humankapital vorliegen: sowohl für Unternehmensinterne wie Betriebsrat, Mitarbeiter oder Aufsichtsrat als auch für Unternehmensexterne wie Investoren oder Gewerkschaften (vgl. Lev 2001; Scholz/Bechtel 2005; Scholz/Stein/Müller 2008a).