Verwertung immaterieller Ressourcen. Nachhaltigkeit von Unternehmensführung und Arbeit III

6 Die Anwendung der BSK im Rahmen der Personalratsarbeit: Empirische Forschungsergebnisse (S. 200-201)

Nach der konzeptionellen Erarbeitung einer Beteiligungs-Strategie-Karte durch die Personalräte sind schließlich Erfolge und Misserfolge bei der Einführung einer BSK durch eine schriftliche Befragung ermittelt worden. An dieser Befragung nahmen 16 verschiedene Personalratsgremien teil. Damit wurden Interessenvertretungen für insgesamt rund 83.000 Beschäftigte berücksichtigt, für die diese Personalräte tätig waren. Die Befragung konzentrierte sich auf die Themenbereiche Problemstellungen für Personalräte, Dauer und Gründe der BSKEinführung, Evaluierung der vier Perspektiven und Erfolge bzw. Misserfolge.

6.1 Dauer der BSK-Einführung

Der Einführungsprozess der BSK in den beteiligten Personalräten verlief sehr unterschiedlich. Die Entwicklungs- und Einführungsphase dauerte bei den teilnehmenden Personalräten zwischen 3 und 18 Monaten. Die Erarbeitung von Teilzielen, Kennzahlen und Messweisen gelang seit Beginn der jeweiligen BSKPlanungsphase in einem Zeitraum von 8 bis 15 Monaten. Inklusive aller anderen BSK-Einführungsprozesse konnten bis zum Zeitpunkt der Untersuchung 4 Personalräte zudem entsprechende Maßnahmen festlegen. Diese benötigten bis zu diesem Schritt zwischen 12 und 22 Monaten. Es ist festzustellen, dass die Konzipierung und Einführung der BSK von den Personalräten – neben ihrer alltäglichen Arbeit – eine kontinuierliche Beschäftigung mit der BSK erforderte, im übrigen auch deshalb, um sich an die Arbeitsweise mit Kennzahlen etc. zu gewöhnen.

6.2 Gründe für die BSK-Einführung
Die Gründe für die BSK-Einführung waren bei den Personalräten relativ ähnlich. Die Personalratsarbeit sollte vor allem strategischer, zielorientierter und vorausschauender werden. Der Großteil der befragten Personalräte verband mit der BSK auch eine Verbesserung der Arbeitsorganisation, eine bessere Außendarstellung sowie eine transparentere Darstellung der Personalratsarbeit und ihrer Ergebnisse.

In lediglich drei Fällen wurde mit der BSK hingegen die Erwar tung an einen Alternativentwurf zur strategischen Steuerung der Verwaltung, z.B. durch eine BSC, verknüpft. Eine mögliche Erweiterung der BSK auf weitere Verwaltungsbereiche sollte später vollzogen werden, zunächst sollte sie sich – auch aus Gründen der Praktikabilität – auf den originären Einflussbereich des Personalrats beschränken. Die Kritik an der BSK war deshalb, dass sie zunächst keine erweiterte Teilhabe des Personalrates an der Modernisierung der Verwaltungsorganisation gewährleiste.

6.3 Evaluation der 4 BSK-Perspektiven

6.3.1 Perspektive Beschäftigte

In der Perspektive Beschäftigte erfolgt eine Konzentration auf den Problembereich Personalreduktion und der Kennzahl "Anzahl entlassener Mitarbeiter/ innen". Bei den Beschäftigten werden jedoch auch die indirekten Folgen von Personalabbauplänen überprüft (z.B. durch Mitarbeiterzufriedenheit). Die Kennzahl „Sozialverträglichkeit bei Entlassungen" gibt einen Hinweis darauf, in welcher Lage sich viele Personalräte sehen: Es geht oft nicht mehr darum, ob Entlassungen erfolgen, sondern darum, zu welchen Bedingungen dies für die direkt und die indirekt Betroffenen vollzogen wird.

6.3.2 Perspektive Wertschätzung

Bei der Perspektive Wertschätzung dominiert die Überprüfung des Rückhalts des Personalrats in der Belegschaft. Diese Überprüfung anhand entsprechender Kennzahlen stellt bereits eine erste Maßnahme zur Verbesserung dieser Problemsituation dar, weil mit entsprechenden Erhebungen bereits die Wahrnehmungen und Kritikpunkte der Beschäftigten aufgenommen und zur Grundlage des weiteren Handelns der Interessenvertretung gemacht werden kann. Weitere häufig vorkommende Kennzahlen beziehen sich auf die Häufigkeit der Beschäftigtenkontakte sowie die Beteiligung der Beschäftigten im Modernisierungsprozess.