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Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen

von: Michaela Hellerforth

Springer-Verlag, 2006

ISBN: 9783540321972 , 773 Seiten

Format: PDF, OL

Kopierschutz: Wasserzeichen

Windows PC,Mac OSX Apple iPad, Android Tablet PC's Online-Lesen für: Windows PC,Mac OSX,Linux

Preis: 160,00 EUR

Exemplaranzahl:


  • Der Traum - Phänomen, Prozess, Funktion
    Das Paradies der Verbrecher
    Liebe lernen - Ein Beziehungskurs
    Immobilienmanagement im Lebenszyklus - Projektentwicklung, Projektmanagement, Facility Management, Immobilienbewertung
    Facility Management - Grundlagen, Computerunterstützung, Systemeinführung, Anwendungsbeispiele

     

     

     

     

 

Mehr zum Inhalt

Handbuch Facility Management für Immobilienunternehmen


 

17 Was Investoren wollen: Benchmarking, Portfolio- und Risikomanagement (S. 613-614)

17.1 Einführung

Was hilft einem Unternehmen bei seiner Entwicklung in Richtung Facility Management? Zum einen das Messen seiner Leistung, wie im Kapitel Benchmarking behandelt, wobei der Leistungsvergleich sowohl im Zeitablauf als auch mit anderen Unternehmen erfolgen kann. Zum anderen geht es – teilweise auch aus dem Benchmarking resultierend – um die Optimierung des Immobilien-Gesamtbestandes, denn im Rahmen des Facility Managements sollte man nicht nur Immobilien in ihrem Lebenszyklus isoliert betrachten, sondern eine Ausgewogenheit des Portfolios unter Rendite- und Risikoaspekten erreichen. Das leitet direkt über zum dritten Teilkapitel, in dem das Risikomanagement angesprochen wird.

17.2 Benchmarking

17.2.1 Arbeitsdefinition

Der Begriff „Benchmarking" kommt aus dem Vermessungswesen und bezeichnet dort einen dauerhaften Referenzpunkt im Gelände. Es handelt sich beim Benchmarking in der modernen Unternehmensumwelt, um eine Technik, mit deren Hilfe die eigene Leistung mit der Leistung des Wettbewerbs und zwar möglichst mit dem leistungsfähigsten Wettbewerber im Markt verglichen werden soll. Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom „Best-in-class-Maßstab". Dann wird versucht, die eigene Leistung auf diesen Standard zu bringen, indem man Wettbewerbsnachteile erkennt und gezielt abbaut, indem man notwendige strategische Maßnahmen definiert.

17.2.2 Einführung: Was sagt uns diese Zahl?

Beispiel: Herr Traditionsreich las in einer Fachzeitschrift unter der Überschrift „Katastrophale Leerstände in vielen Großwohnanlagen" von Leerständen, die teilweise über 25 % lagen. Das erinnerte ihn daran, dass er sich mit den Themen Kennzahlen, Betriebsvergleich und Benchmarking näher auseinandersetzen wollte. Wie immer suchte er zunächst nach Zahlen im eigenen Immobilienbestand. Die innerbetrieblichen Auswertungen der letzten Jahre enthielten nicht nur Zahlen zu Leerstandsquoten, sondern auch zum Verschuldungsgrad, zu Tilgungsraten, Annuitäten, Mieteinnahmen usw. Leider gab der Artikel keine Informationen zu anderen Vergleichszahlen, so dass sich Herr Traditionsreich zunächst einmal die Leerstandsquote vornahm. Da seine Bestände nicht in Problemgebieten lagen, fand er, dass eine 25-prozentige Leerstandquote kein Anhaltpunkt für ihn sein konnte. Außerdem glaubte er, aussagekräftige Angaben nur durch ein Herunterbrechen auf Wohnanlagen oder Wohnungstypen erhalten zu können, und natürlich war eine Aufteilung in Wohn- und Gewerbeimmobilienbestände geboten. Aber: War das Benchmarking oder lediglich Kennzahlenanalyse, und wo lagen die Unterschiede? Offensichtlich war eine zufriedenstellende Lösung der Problematik nur möglich, wenn Herr Traditionsreich sich näher mit dem Instrumentarium befasste.

Der Begriff des Benchmarkings ist zwar neu, die Grundidee jedoch uralt. Ziel ist „dantotsu", was im Japanischen sinngemäß bedeutet, danach zu streben, der Beste der Besten zu werden.2 Es kann definiert werden als „die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben besser erfüllen können als andere Unternehmen",3 und knüpft eng an das Stärken-/Schwächenprofil der Konkurrenz an. Benchmarking war ursprünglich darauf ausgerichtet, Produkte und Dienstleistungen zu untersuchen, um von der Best-Practise in anderen Unternehmen zu profitieren. Es wurde mit der Zeit erweitert und umfasst nun auch Arbeitsprozesse, Stabsfunktionen, organisatorische Leistungserfüllung und den gesamten Wertschöpfungsprozess und ist bei vielen Unternehmen bereits ein Standardhilfsmittel. Genau hier liegt der Unterschied zum bekannten Betriebsvergleich, es sollen eben nicht nur ausgewählte Kennzahlen abgestimmt, sondern sämtliche Funktionen und Prozesse abgedeckt werden.5 Trotzdem sind die normalen Kennzahlen im Unternehmen ein erster Schritt, etwas messbar zu machen und im Weiteren auch zu vergleichen.