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Handbuch Supervision und Organisationsentwicklung
Harald Pühl
Verlag VS Verlag für Sozialwissenschaften (GWV), 2011
ISBN 9783531915562 , 416 Seiten
3. Auflage
Format PDF, OL
Kopierschutz Wasserzeichen
Inhaltsverzeichnis
5
Vorwort zur 3. Auflage
8
Vorwort zur 1. Auflage
10
I. Kapitel: EinleitungÜber Wandel und Wandlungen
12
Supervision und Organisationsentwicklung – Beratung im Wandel
13
Supervision
13
Organisationsentwicklung (OE)
16
OE in Deutschland
17
Kennzeichen
19
Coaching
20
Supervision und Organisationsentwicklung – Skizze einer Annährungsgeschichte oder: Vom ungeliebten Geschwister zum anerkannten Partner
22
Ausblick
23
Literatur
24
Systemreflexion und Systemgrenzen in einer entgrenzten Wirtschaft – Folgen für Beratung in und von Organisationen
26
Supervision als selbstreflexive Steuerungshilfe von Organisationen (Ausgangssituation)
26
Supervision und Beratung als Grenz- und Sinnreflexion von Systemen
30
Literatur
36
Widerspruchsarbeit – veränderte Arbeitsbedingungen in den psychosozialen Arbeitsfeldern
38
Entgrenzung der Lebensverhältnisse
42
Die Perspektive der Praxis
43
Veränderte gesellschaftliche Leitnormen und wachsende Selbstkontrolle2
46
Wie kommt es zu dieser anhaltenden „Arbeitsbereitschaft“?
46
Gibt es Auswege und Lösungen?
48
Professionelle Beziehungsarbeit ist eine angemessene und notwendige Investition in gesellschaftliche Zukunft.
49
Literatur
50
Worum es in der Beratung von professionals im Grunde geht: Sinnfindung in der Arbeit durch verantwortetes Streben nach Glück
52
Vom Glück und Unglück der professionals heute
54
Professionelle zwischen Professions- und Unternehmenslogik
54
Professionelle als Arbeitskraftunternehmer
56
Verantwortetes Glück – die Perspektive sinnvoller Arbeit
58
Das Streben nach Glück als Motivator für gute Arbeit
58
Verantwortungsübernahme als Evaluationsinstanz
59
Beratung als Ort der Kontemplation
60
Wie Beratung zur Besinnung auf beglückende, verantwortungsvolle Arbeit beitragen kann
60
Welches Beratungswissen dazu nötig ist
62
Warum nur gute Beratung helfen kann
62
Wie das Interesse der Organisation am Erfolg mit dem Streben der professionals nach Glück in der Beratung sinnvoll verbunden werden kann
64
Glücksmanagement durch soziometrische Aufstellungsarbeit
64
Entscheidungsfindung durch Dilemmaarbeit
65
Literatur
67
II. Kapitel: Grundlagen
69
Diagnose in Supervision und Organisationsberatung
70
Einleitung
70
Thesen
71
Grundmodelle von Beratung
72
Phasen des Beratungsprozesses
75
Die Etablierung des Beratungssystems
76
Verfahren der Informationsgewinnung und -verarbeitung
78
Diagnoseverfahren in der Organisationsberatung
79
Entwicklung des Designs für die Diagnosephase
80
Schlussfolgerungen
82
Literatur
84
Auftragsklärung – Interventionen auf dem Wege zur Konstituierung eines Beratungssystems
86
Einleitung
86
Diskussion
96
Literatur
97
Selbstorganisation und Problemlösen als Eckpunkte einer allgemeinen Beratungstheorie
98
Beratung im Kontext einer komplexen gesellschaftlichen Situation
98
Gesellschaftliche Kontexte
99
Organisationale Kontexte
100
Konsequenzen für die Gestaltung des Beratungsprozesses
101
Beratung als Förderung von Selbstorganisationsprozessen
102
Das Konzept des Synergetischen Prozessmanagements
102
Förderung der Selbstorganisation durch Realisierung generischer Prinzipien
103
Phasenorientierte Problemlösetheorie zur Reduktion der Komplexität von Beratungsprozessen
108
Fazit
114
Literatur
116
Über die Funktion personenorientierter Beratung in Organisationen1
118
Personen als Teil der Organisationsstruktur – eine „anti-humanistische“ Sichtweise von Organisationen
120
Das Weberianische Verständnis von Organisation und Person: Stärken und Schwächen
121
Das Luhmannsche Verständnis: Personen als Teil der Organisationsstruktur
122
Weswegen die Personalentwicklung ein stumpfes Schwert zur Veränderung von Organisationen ist
124
Die Schwierigkeiten bei der Veränderung von Personen
125
Das Zusammenspiel von Selbst – und Fremderwartung bei der Veränderung von Personen
126
Zu latenten Funktionen: Personalisierung
127
Auf der Suche nach Latenzen: Die ersten Ergebnisse der Analyse von Beratungsinteraktionen
128
Der Mechanismus: Die Effekte der Rahmungen personenorientierter Beratung in Organisationen
130
Dysfunktionen und Funktionen von personellen Zurechnungen
132
Fazit: Zwischen dem Anspruch, Supernanny der Organisation zu sein und Entlastungswirkungen für die Organisation zu erzielen
135
Literatur
136
III. Kapitel: Fokus Supervision
140
Organisationssupervision – Raum für wachsende Anforderungen
141
Praxisthemen im Verbund mit großen Fragestellungen der Supervision
141
Organisationssupervision – von Beginn an von außen geprägt
143
Veränderungen in der Arbeitswelt und ihr Niederschlag in der Organisationssupervision
145
Der sozio-emotionale Raum und seine Kontexte
145
Supervisionsprojekte im Wandel der Arbeitswelt (Beispiele)
147
Spannungsfelder der veränderten Arbeitswelt als Supervisionsthemen
149
Ein Nebenthema: Neue Arbeitsformen – neue Supervisionsfelder
151
Fachliche und persönliche Auseinandersetzungen der SupervisorInnen
152
Literatur
154
Team-Supervision und Teamarbeit
155
Einleitung
155
Teamarbeit
155
Gemeinsamkeiten von Teamfall- und Teamentwicklungssupervision
159
Erstgespräch und Sondierungsphase
160
Sondierungsmethoden
162
Dreieckskontrakt
165
Verantwortung und Verschwiegenheit
165
Inszenierung
167
Kooperation und Vernetzung
167
Verordnete Teamsupervision
167
Teamentwicklung
168
Ziele der Teamentwicklung
168
Teamsupervision ist Konfliktmanagement
169
Organisationelle Verschiebungsprozesse
171
Supervisor als Leiter
173
Team-Fall-Supervision
174
Team-Fokal-Supervision
176
Die Positionierung des Supervisors
177
Externe Team-Supervision
178
Interne Team-Supervision
179
Wirkungen und Auswirkungen von Team-Supervision
183
Literatur
186
Supervision inWirtschaftsunternehmen
188
Feldforschung
188
Die Notwendigkeit einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Supervisionssystem
188
Grundlegende kulturelle Unterschiede
189
Spezifische Unterschiede
190
Zusammenfassung
190
Welchen Bedarf an Supervision/Coaching haben Wirtschaftsunternehmen? Welche Anforderungen stellen sie? Potenzieller und realer Bedarf
190
Kein Coaching ohne Anlass! Ziele und ökonomischer Nutzen
191
Supervision zwischen notwendiger Adaption und Konturverlust
191
Exkurs: Supervision oder Coaching?
191
Welchen „realen“ Bedarf an Coaching haben Wirtschaftsunternehmen?
193
Potenzieller Bedarf
194
Welche Anforderungen stellen Wirtschaftsunternehmen an Supervisor/innen und Coaches?
197
Konkretisierung des Vorhabens: Profilbildung und Marktpositionierung
198
Einleitende Bemerkungen
198
Profilbildung
199
Marktpositionierung
200
Marketinginstrumente
200
Zusammenfassung
200
Akquisition oder: Wie identifiziere ich die richtigen Ansprechpartner und wie komme ich in Kontakt?
201
Schlussbemerkung
202
Literatur
202
IV. Kapitel: Fokus Organisationsentwicklung (OE)
204
Systemische Organisationsberatung – Organisationsverständnis und künftige Herausforderungen
205
Theoriebasierte Vorannahmen bezüglich Organisation und Beratung
205
Zur Ausgangsfrage
205
Präzisierungen zum Organisationsverständnis
206
Organisationen und ihr gesellschaftlicher Sinn
208
Organisationen und ihre Umwelten
209
Organisationen und ihre Autonomie
209
Organisation und Entscheidung
210
Das Selbst der Organisation
212
Organisationen im Wandel: Wozu braucht es da noch Beratung?
213
Die intensive Beschäftigung mit der Zukunftsfähigkeit der eigenen Identität
214
Die Sorge um die Antwortfähigkeit der eigenen Organisationsarchitektur und der dazu passenden Führungsstrukturen
214
Von der Kommunikationsvermeidung zur Einsicht in die Notwendigkeit gelingender Verständigung
215
Personen als außergewöhnliche Ressource und Störpotenzial zugleich
216
Die Sorge um eine wertschöpfungsorientierte Gestaltung aller Leistungsprozesse in Organisationen
217
Das Feld der Beratung wird neu bestellt
217
Literatur
220
Konflikte und Widerstand im Kontext von Organisationsentwicklung
223
Konflikte und Widerstand als Bestandteil von Veränderungsprozessen
223
Das Problemlösemodell als Grundfigur einer Konfliktbearbeitung
225
Die Unterscheidung von Konfliktarten, beteiligten Ebenen und Eskalationsstufen
228
Konflikt-Arten/-Typen
229
Am Konflikt beteiligte Ebenen und Subsysteme einer Organisation
229
Die intrapersonale Ebene: Widerstand als Folge von Verlustängsten
230
Konflikte innerhalb und zwischen Gruppen/Teams/Abteilungen
231
Konflikte auf der Organisationsebene
232
‚Systemabwehr’ innerhalb einer Organisation
233
Der institutionelle Mythos als Abwehr
233
Beteiligte Subsysteme einer Organisation
234
Stufen einer Konflikt-Eskalation – Grenzen von Selbsthilfe und OE
234
Fokussierung auf selbstorganisationsförderliche und lösungsorientierte Prinzipien bei der Konfliktbearbeitung
236
Ausblick und Forschungsdesiderata
238
Literatur
239
Organisationsentwicklerische Implementierung eines Projektmanagement-Systems
242
Einleitung
242
Vom Wildwuchs zum sortierten Vorgehen – Die Ausgangslage
244
Einstieg in das organisatorische System
245
Bisheriges würdigen – „nicht alles war schlecht“
247
Vier zentrale Hebel der Organisationsentwicklung
248
Einsatz des OE-Hebels „Kommunikation“
252
Die neuen Werte in der Unternehmenskultur fest verankern
252
Coaching stellt nachhaltige Umsetzung und Weiterführung sicher
253
Was das Projektmanagement-System verspricht
255
Die Qualifizierungsphase – OE-Hebel „Qualifizierung“
256
Aufgaben der Organisationsentwickler (Change Manager)
257
Zentrale Ergebnisse
258
Literatur
259
Management-Coaching im Kontext organisatorischer Veränderungen1
260
Literatur
271
Verordnetes Coaching an der Grenze zur Organisationsentwicklung
273
Einleitung
273
Grundsätzliches zum Thema „verordnetes“ Coaching
273
Arbeitsbündnis:
274
Fallbeispiel A
275
Fallbeispiel B
277
Literatur
278
V. Kapitel: Supervision und Organisationsentwicklung in unterschiedlichen Arbeitsfeldern
279
Organisationsentwicklung und Supervision in der öffentlichen Verwaltung
280
Konkurrieren Organisationsberatung und Supervision?
281
Haben Organisationsberatung und Supervision etwas gemeinsam?
283
Ideen und Eigeninitiative sind gefragt
286
Führungskräfte werden zu Leistungsbeurteilern
287
Führungskräfte müssen auf die neue Aufgabe vorbereitet werden
288
Ausblick
291
Literatur
292
Supervision und Organisationsentwicklung in der Institution Schule zwischen Eigenverantwortung und Fremdorganisation
293
Einleitung
293
Angebotsformen und Settings von Supervision
294
Der Ort, von dem aus Supervisorin und Supervisor handeln
294
Entwicklung von Supervision in NRW
295
Institutionelle Angebotsformen von Supervision
295
Zugänge und Nutzung
296
Supervision für Schule und von ihr losgelöst
296
Beratungsverständnisse in Schule
299
Systemisch-lösungsorientierte Entlastungsplanung zwischen beeinflussbaren und unbeeinflussbaren Belastungen
300
Von der Belastungsanalyse zur Entlastungsplanung
301
Die Dynamik „unbeeinflussbarer“ Belastung und wieviel davon vertragen Organisationsentwicklung und Supervision?
302
Schulische Rahmenbedingung für Supervision und OE: Von der Kultur der Ermöglichung zur Steuerung
304
Ermöglichungskultur
304
Steuerungskonzepte
305
Ressourcenverknappung
306
Die Engführung der Reform auf Standards und externe Evaluation
307
Der Sinn der Bildungsreformen
308
Viel Technologie – wenig subjektbezogene Reflexion
308
Selbstvergewisserung und Schutz durch Supervision
310
Fazit
311
Literatur
312
Beratung in den evangelischen Landeskirchen
314
Einleitung
314
Einige Schlaglichter auf die aktuelle Situation
314
Leitungshandeln in der Institution Kirche
318
Aktuelle Herausforderungen
318
Reaktionen darauf:
319
Die Institution Kirche als sich selbst beratendes System
320
Aus der Beratungspraxis:
322
Fazit
324
Literatur
324
Supervision und Coaching im Krankenhaus
325
Das Gesundheitssystem
327
Das System Krankenhaus aus der Sicht der Beratung
328
Die Träger
328
Krankenhaus/Klinik
329
Fallvignette „Kommunikationskulturen OP – Sekretariat“:
329
Problem „unvollständiges Team“:
329
Kollegiale Führung
330
Fallvignette „delegierte Konflikte“:
331
Stationen/Abteilungen
331
Fallvignette „Der schmerzende Rücken“:
332
Fallvignette „Blut fließt“:
332
PatientInnen (und deren Angehörige)
333
Fallvignette „Knochenmark“:
333
Fallvignette „Du“:
334
Die Krankheit
334
Belastende Tendenzen
335
QM/TQM
335
Die „wissenden“ PatientInnen
335
Konkurrenz der Spitäler durch Rankings
335
Effizienz – Burn Out
335
Beratung – unkoordiniert?!
336
Schlussfolgerung für eine Beratung im Krankenhaus: oder worauf sollen SupervisorInnen/Coaches hier besonders achten?
336
„Es funktioniert auch wenn es nicht funktioniert!“
336
Kenntnisse allgemeiner struktureller Rahmenbedingungen
336
„Auftragsklärung braucht (oft) viel Zeit!“
336
„Vor der Lösung kommt das Verstehen!“
337
„Konflikte oder Herausforderungen?“
337
„Organisation oder Person“
337
„Person – Krankheit – Organisation“
337
„Raum und Zeit!“
338
„Vernetzung der BeraterInnen“
338
Literatur
338
Supervision und Beratung in der Psychiatrie
339
Wirkungen und Nebenwirkungen der Psychiatriereform
339
Aktuelle Engpässe und Notlagen in der psychiatrischen Alltagspraxis
345
Regressive Gruppenverfassungen als Ausdruck psychosozialer Abwehr
347
Dazu ein Beispiel:
350
Die Rolle von Supervision/Beratung bei der Unterstützung von Leitung/Führung.
354
Literatur
356
Supervision, Konzept- und Organisationsentwicklung in der Arbeit mit alten Menschen
357
Einleitung
357
„Altern ist ein schwieriges Geschäft“
357
Besonderheiten in der Arbeit mit alten Menschen
358
Die Institution im Dienste alter Menschen
363
Aufgaben und Ziele der Supervision in der Arbeit mit alten Menschen
367
Konzeptentwicklung
369
Besonderheiten der in der Altenhilfe Tätigen
370
Die Motivation: Wunsch nach und Widerstände gegen Supervision7
373
Die Qualifikation des Supervisors
373
Die Organisation von Supervision
374
Verschiedene Rahmenbedingungen für Supervision
376
Fazit
381
Literatur
381
Umsonst ist nicht vergebens – Konflikte und Entwicklungen an der Grenze von Ehrenamt und Profession
383
Der Laie und der Professionelle: Allgemeine Gesichtspunkte
383
Die Ex-User in der Drogentherapie und das Helfen als Sucht
389
Die Gefahr der wechselseitigen Entwertung
390
Aspekte des „Laien“ und des „Professionellen“ in der Führung
393
Die Zukunft der Arbeit
395
Literatur
396
Neue Methoden zur Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich – oder: Wie Case Management zur Rollenkonfusion führt
397
Worum geht es bei der Steuerung im Sozial- und Gesundheitsbereich durch die Einführung der Methode des Case Managements?
397
Mitarbeiter im Dilemma: Supervisorische Haltung
398
Koalition zwischen vergleichbaren Interessen?
400
Ein Widerspruch: Case Management oder doch nur sparen?
401
Dimensionen von Case Management
403
Die Methode Case Management
404
Risiken des Case Managements
405
Die Methode Case Management zum Konzept erhoben
405
Sozialtherapeutische Verkürzung des Case Management
406
Überforderung durch Case Management für alle
407
Verzettelung im Sozialraum
407
Case Management in den Feldern
407
Aufgaben für die Organisationsentwicklung und das Change Management
408
Aufgaben der Supervisoren in der Personalentwicklung
410
Es geht auch anders
411
Fazit
412
Literatur
413
Autorenverzeichnis
414