Leistungsbeurteilung. (Praxis der Personalpsychologie)

3 Entwicklung eines Leistungsbeurteilungsinstruments (S. 46-47)
3.1 Warum soll beurteilt werden: Ziele der Leistungsbeurteilung

Eine Vielzahl von Studien auf dem Gebiet der Leistungsbeurteilung hat gezeigt, dass sich Einschätzungen je nach dem Zweck der Beurteilung deutlich unterscheiden können (z. B. Foti &, Lord, 1987, Williams et al., 1985). Daher ist es wichtig, das Ziel einer Beurteilung genau zu spezifizieren und Änderungen in den Zielen bewusst im Beurteilungsinstrument zu berücksichtigen. Änderungen der Ziele können sich über die Zeit ergeben. Befindet sich ein Unternehmen oder eine ganze Branche in einer wirtschaftlich schwierigen Lage, ist typischerweise zu beobachten, dass Personalentwicklungszwecke der Leistungsbeurteilung in den Hintergrund treten, während der Zweck der Leistungssteigerung in den Fokus kommt. Entsprechend dieser unterschiedlichen Wertigkeiten werden Leistungseinschätzungen beeinflusst. Diese Veränderungen der Perspektive ergeben sich jedoch aus den Notwendigkeiten und Prioritäten der Unternehmensleitung. Änderungen im Zweck der Beurteilung über die Zeit hinweg sind allerdings weniger problematisch als der gleichzeitige Einsatz von Beurteilungen für unterschiedliche Zwecke. Im ersten Fall können die notwendigen Anpassungen vorgenommen und entsprechend kommuniziert werden, so dass sich alle Anwender auf die veränderte Zielsetzung einstellen können. Werden gleichzeitig mehrere Zwecke verfolgt, können diese im Widerspruch zueinander stehen. Dann ist mit einer eingeschränkten Akzeptanz des Beurteilungsinstrumentes bei den Beteiligten (Beurteiler, Beurteilte, Personalmanagement etc.) zu rechnen. Außerdem werden durch eine Beurteilung nicht mehrere Zwecke gleichzeitig gut erfüllt, weil unterschiedliche Zielsetzungen unterschiedliche Ansprüche an die Beurteilung stellen. Geht es beispielsweise bei der Beurteilung darum, Gehaltsanpassungen zu rechtfertigen, und steht dafür ein begrenztes Budget zur Verfügung, so ist zu erwarten, dass die beurteilende Person ihren Beurteilungsaufwand reduziert, indem sie dem Gesamteindruck von der Person größere Bedeutung beimisst als der Berechnung eines Gesamtleistungswertes auf der Grundlage differenzierter Teilleistungsbetrachtungen. Geht es hingegen um die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs für die Mitarbeiter, so sollte die Beurteilung differenzierter sein und auf die viel detailliertere Herausarbeitung von Stärken und Schwächen in der Ausübung der Tätigkeit ausgerichtet sein, um angemessene Trainingsmaßnahmen empfehlen zu können.

Obgleich nicht alle Studien Unterschiede in den Urteilen je nach Verwendungszweck finden (Bernardin &, Cooke, 1992), gilt dies doch für die Mehrzahl. Speziell die gleichzeitige Nutzung von Leistungsurteilen für administrative Zwecke (z.B. Entscheidungen über Entgelt oder Beförderungen) und für Entwicklungszwecke (z.B. Ermittlung von Trainingsbedarf) ist problematisch (vgl. Boswell &, Boudreau, 2002, Murphy &, Cleveland, 1995). So fanden einige Studien, dass Beurteilungen, die zum Zweck des Feedbacks zur Verhaltenssteuerung vorgenommen wurden, genauer waren als Bewertungen für administrative Zwecke (Ilgen &, Feldman, 1983, Zedeck &, Cascio, 1982). Bewertungen für administrative Zwecke fallen typischerweise milder aus als für reine Forschungszwecke (Harris, Smith &, Champagne, 1995), während letztere eine höhere Urteilsgenauigkeit aufweisen (Dobbins, Cardy &, Truxillo, 1988). Auch scheint bei Bewertungen zum Zweck von Beförderungen stärker auf negative Verhaltensweisen geachtet zu werden (Pesta, Kass &, Dunegan, 2005). Vermutlich ist der Grund hierfür darin zu sehen, dass die Beurteiler versuchen, keine Fehlentscheidungen zu treffen. Um Unvereinbarkeiten zwischen verschiedenen Beurteilungszwecken zu vermeiden, empfiehlt Schuler (2004c), die drei Ebenen der Beurteilung, nämlich Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung, wie sie in diesem Band beschrieben wird, und Potenzialbeurteilung zu trennen.