Strategisches Supply Chain Management

Geleitwort

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Vorwort zur englischen Ausgabe

Inhaltsverzeichnis

Eli Lilly Fallbeispiel: Wie Supply-Chain- Management den Produktlebenszyklus unterstützt

Lebensrettende Medikamente und die hohen Kosten mangelnder Lieferfähigkeit

Standardisierte globale Prozesse

Die Einführung neuer Produkte

Optimierung der Kapazitäten

Organisatorischer Umbau

Kapitel 1 Kerndisziplin 1: Betrachten Sie Ihre Supply Chain als strategischen Aktivposten

Die fünf kritischen Komponenten der Supply-Chain- Konfiguration

Produktions-/Fertigungs-Strategie

Die Vertriebskanal-Strategie

Outsourcing Strategie

Kundenservicestrategie

Das Netzwerk der Produktionsanlagen und -standorte

Die vier Kriterien einer guten Supply-Chain-Strategie

Abstimmung mit der Unternehmensstrategie

An den Kundenbedürfnissen ausrichten

Berücksichtigen Sie Ihre Verhandlungsposition

Werden Sie anpassungsfähig

Die Strategie der nächsten Generation

Autoliv Fallbeispiel: Anwendung von Raketentechnologie in der Supply Chain

Es ist wirklich Raketentechnologie

Das Aufspalten der Fertigungsstraflen

Die Auswirkungen auf die Vorlieferanten

Von einem Zulieferer zum nächsten

Es funktioniert, aber es ist nicht einfach

Kapitel 2 Kerndisziplin 2: Entwicklung einer durchgängigen Prozessarchitektur

Vier Tests für die Architektur der Supply Chain

Der strategische Test

Durchgängigkeit der Prozesse nicht aus den Augen verlieren

Der Einfachheits-Test

Der Integritätstest

Architektur-Werkzeuge

Die drei oberen Ebenen des SCOR-Modells

SCOR Ebene 1

SCOR Ebene 2

SCOR Ebene 3

Fünf Prozesse für ein durchgängiges Supply-Chain- Management

Planung

Beschaffung

Herstellung

Auslieferung

Rücknahme

Supply-Chain-Strategien der nächsten Generation

Avon Fallbeispiel: Kunden kosteneffektiv erreichen

Ein wachsendes Geschäft – und wachsende Probleme

Die Projektplanung und ihre Durchsetzung

Die Neugliederung der Supply Chain

Die Supply Chain als Ganzes im Blick

Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten

Fortsetzung des Erfolgs: gemeinsame Produktgestaltung

Reorganisation – und die Herausforderung, Veränderungen umzusetzen

Kapitel 3 Kerndisziplin 3: Bringen Sie Ihre Organisation auf Leistung

Organisatorischer Wandel als fortwährender Prozess

Evolution der Supply-Chain-Organisation

Welche Bedeutung hat ein Titel?

Leitsätze für die Organisationsgestaltung

Form folgt der Funktion

Jeder Prozess erfordert Verantwortlichkeit

Kernkompetenzen kennen und erweitern

Respekt für die Supply Chain als Fachdisziplin

Konzentration auf das Notwendige

Supply-Chain-Organisationsdesign der nächsten Generation

Owens Corning Fallbeispiel: Neuorganisation für eine „leuchtende Zukunft“

Eine technische Lösung war nicht ausreichend

Organisatorische Veränderungen

Die Ziele definieren

Von der Produkt- zur Marktorientierung

Die Mechanismen der Transformation

Umfangreichere Zusammenarbeit mit Lieferanten

Horizontale Integration

Kapitel 4 Kerndisziplin 4: Entwickeln Sie das geeignete Modell der Zusammenarbeit

Zusammenarbeit ist ein Spektrum

Transaktionsorientierte Zusammenarbeit

Kooperative Zusammenarbeit

Koordinierte Zusammenarbeit

Synchronisierte Zusammenarbeit

Den richtigen Platz im Spektrum finden

Der Weg zur erfolgreichen Zusammenarbeit

Zuerst die interne Zusammenarbeit meistern

Den Grad der angemessenen Zusammenarbeit definieren; segmentieren

Vorteile und Fortschritte, aber auch Verluste teilen

Beispiel einer Ertragspartnerschaft

Vertrauen Sie dem Partner, aber wahren Sie Ihre Interessen

Kollaborative Beziehungen durch Technologieeinsatz fördern

Kompromisse müssen sein

Supply-Chain-Zusammenarbeit der nächsten Generation

U.S. Verteidigungsministerium Fallbeispiel: Die größte Supply Chain der Welt

Der Weg zur proaktiven Organisation

Die Blaupause für den Umbau

Die Transformation der Defense Logistics Agency (DLA)

Unter der Lupe: das Lebenszyklus-Management

Das integrierte Unternehmen: Vom Überfluss zum Überblick mit Hilfe der Informationstechnologie ( IT)

Anwendung der IT-Prinzipien bei der DLA

Kapitel 5 Kerndisziplin 5: Verwenden Sie Kennzahlen, um den Geschäftserfolg zu steigern

Warum überhaupt messen?

Leistungssteuerung mit Kennzahlen

Kennzahlen müssen ausgewogen und umfassend sein

Leistungsziele an internen und externen Kennzahlen ausrichten

Aggressive aber erreichbare Zielvorgaben – verbunden mit Aktionen

Kommunizieren und überwachen Sie Ihre Kennzahlen bekannt und überwachen Sie sie auf allen Ebenen

Kontinuierliche Verbesserung durch Kennzahlen

Deshalb: Entwickeln Sie einen Implementierungsplan

Welche Kennzahlen?

Strategiekonforme Kennzahlen auswählen

Messen Sie sich so, wie Sie von Ihren Kunden gemessen werden

Fallbeispiel: Leistungsmanagement bei 3Com

Supply-Chain-Leistungsmanagement der nächsten Generation

General Motors Fallbeispiel: Kundenzufriedenheit fördern

Der Anstoß zum Wandel

Die neue Aufgabe: Erkennen und reagieren

Eine neue Organisation

Logistik neu überdenken

Ausrichtung auf das Geschäftsergebnis

Die Herausforderung der Informationstechnologie

Die nächste Aufgabe

GM Service und Ersatzteilversorgung – eine Umwandlung der besonderen Art

Die Ausrichtung auf den Kunden

Verbesserung der Auftragsabwicklungszeiten

Verbesserung der Materialverfügbarkeit durch Vorausplanung

Verbesserung der Lagerverwaltung und Transparenz

Wertschöpfung bei der Logistik

Eine ausgewogene Partnerschaft mit den Lieferanten erreichen

Mehr Einfluss für die Mitarbeiter

Kapitel 6 Ein Fahrplan für den Wandel

Moderne Systeme allein reichen nicht

Charakteristika der nächsten Generation

Gleichzeitigkeit

Entwicklung eines Fahrplans

Schritt 1: Prioritäten des Wandels festlegen

Schritt 2: Lösung entwickeln

Verstehen, was heute ist

Werden Sie sich klar darüber, wo Sie hin wollen

Schritt 3: Supply Chain anpassen

Zusammenfassung

Seagate Technology Fallbeispiel: Echtzeit Supply Chain

Einzigartige Herausforderungen

Nachfragebefriedigung in Echtzeit

Durchgehende Systemintegration

Der Heilige Gral: Transparenz

Vertikale Integration

Die Herausforderung des Change Management

Neues Anreizsystem

Eine Supply Chain, die sich weiterentwickelt

Anhang A Quellen und Methoden für Benchmark-Daten

Die untersuchten Unternehmen

Spitzenwerte definiert

Aussagefähige Benchmarks erstellen

Panel-Demographie und Anlage der Studie

Kriterien für die Auswahl der „Best-in-Class-Companies ( BICC)“

Der Reifegrad der Supply-Chain-Praktiken

Ergebnisse bei der Supply-Chain-Leistung

Anhang B Das Reifegradmodell der Supply Chain

Modelldefinition

Stufe 1: Funktionale Ausrichtung

Stufe 2: Interne Integration

Stufe 3: Externe Integration

Stufe 4: Unternehmensübergreifende Kollaboration

Anhang C Vergleich der Charakteristika von SCORKennzahlen der Ebenen 2 und 3

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